Un porcentaje altísimo de millenials (unos estudios hablan de un 87%) tienen como preferencia el desarrollo profesional a la hora de asentarse o decidir por su puesto de trabajo. No obsta decir que, para algunos, no nos hace falta ser millenial para considerar a la posibilidad de formación y de desarrollo profesional como elementos esenciales del compromiso e identificación con la empresa en la que uno trabaja.

Senior boss consulting colleague working at laptopPero, está claro que, en las organizaciones, se producen flujos y cambios en los mandos intermedios y en los managers. Flujos o cambios que tienen como candidatos a colaboradores que no tenían responsabilidades a la hora de dirigir equipos de trabajo y que, tras su promoción, acceden a ese rol. Y, ¿esas organizaciones o empresas o managers están actuando de modo correcto preparándose para ese nuevo rol? Este post tiene como fondo hablar del error en no llevar a cabo acciones que preparen a esos candidatos a la hora de afrontar la dirección de equipos. A desempeñar su “liderazgo”. La falta de rendimiento, la desmotivación, la alta rotación en los puestos, el fallo en el servicio a los clientes es consecuencia de un liderazgo deficiente.

Sin duda que en el sector servicios la satisfacción del cliente ocupa un puesto primordial pero no hay que abandonar el objetivo de mantener a los colaboradores (o, también llamados, clientes internos) satisfechos, motivados y comprometidos.

A los mandos intermedios, accountables managers, o responsables de equipos, no se les adiestra en las técnicas de liderazgo hasta que adquieren la categoría.

Formarse en liderazgo es un proceso lento pero sin pausa. Como resultado se obtienen muchos mandos que se centran en la satisfacción del cliente, dejando al margen la satisfacción de los miembros de su equipo, es decir, de sus compañeros. En definitiva, son organizaciones con muchos jefes pero con pocos “líderes”.

Liderar supone trabajar con tu equipo, confiando en tu equipo, para conseguir unos objetivos por medio de la motivación y el apoyo continuo.

Es por ello que los seniors managers o aquellos responsables de promocionar a otros han de iniciar el training con muchísima antelación. Además de toda la formación, además del conocimiento, han de formarse como “buenas personas”, buenos líderes. ¿Contradictorio? Yo no lo creo. Ser buena persona es un elemento necesario en el perfil del buen líder.Business work concept

En primer lugar, “…enseñar a enseñar…” por medio de técnicas de comunicación, lenguaje corporal, delegación y como hacer que tu equipo te proporcione feedback . También mostrar a otros cómo desempeñar determinadas tareas para que luego sean ellos los que la lleven a cabo bajo la supervisión del mentor-tutor. En turismo podemos encontrar cientos de ejemplos. Se trata de ser un “entrenador” quien ha de ofrecer técnicas y los propios colaboradores han de desempeñar las tareas. Pero, seamos sinceros, un gran número de mandos intermedios o accountables managers carecen de esas habilidades. O, peor aún, por miedo (inseguridad) no transmiten esos conocimientos perjudicando el progreso o ascenso del colaborador. Un error grave.

En segundo lugar, “…pertenecer antes que competir…” Los nuevos líderes han de tener capacidades de integración fomentando el sentimiento de pertenencia al grupo. Por tanto, han de hacer frente a la diversidad que conforma a los equipos en la actualidad. Así han de fomentar la participación y el respeto de todos los integrantes del grupo. Es un tema que no se ha dejar de supervisar pues, en la mayoría de organizaciones, se supone que existe. Luego aparecen casos de acoso u otro tipo de conductas discriminatorias.

En tercer lugar, “…alineación en los valores, en los objetivos y en la cultura de la organización…” Los nuevos líderes, además de conocer el estado financiero u objetivos del departamento, tienen la responsabilidad de conocer el nivel de satisfacción de los clientes (cuestionarios, redes sociales, comentarios, etc) así como el clima laboral (nivel de satisfacción de los colaboradores), el nivel de compromiso e identificación con la organización y la responsabilidad social corporativa (los beneficios sociales). Todo ello ha de ser comunicado a todos los miembros del equipo, del grupo, con el fin de que hagan suya la consecución de estos.

Mencionando a Howard Shultz, CEO de Starbucks “… nuestra máxima prioridad es cuidar de nuestros colaboradores pues ellos son los responsables de transmitir nuestra pasión por nuestros clientes. Si conseguimos ese objetivo, conseguimos el segundo que es la pasión por nuestros clientes. Sólo de este modo conseguiremos fidelizar, a largo plazo, a nuestros clientes…” Si los responsables, los accountable managers, se centran en cuidar de los colaboradores tanto la organización como los propios colaboradores ganan. Eso exige que la organización, los tutores, preparen a esos futuros managers para esas tareas antes de que se les dé la responsabilidad de gestionar y dirigir equipos.