Noticias, Revenue Management|24 febrero, 2010 23:46

Revenue Management en tiempos de crisis: recopilación de ideas (II)

Como ya os comentamos en el día de ayer, y agradeciendo de antemano a Jaime López Chicheri por compartir estos valiosísimos conocimientos, os ofrecemos la segunda (de tres) entregas el uso del Revenue Management en tiempos de crisis. Os recomendamos encarecidamente su lectura a fin de tomar nota de algunas estrategias a seguir. De nuevo, gracias Jaime.

“…Como prometí aquí tenéis la segunda de 3 partes de la serie de artículos REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS: RECOPILACIÓN DE IDEAS.
7.- Redefinir las bases del estudio de nuestros datos.
En épocas de crisis no funcionan las bases de estudio que utilizábamos en épocas de bonanza precedida por años similares ya que en este caso se trata de una tarea más fácil puesto que nos basarnos en históricos para desarrollar nuestras previsiones.
Debemos entonces utilizar datos más recientes, de periodos del comienzo de la crisis o de otras crisis similares por ejemplo. Esto debemos combinarlo con el análisis de datos históricos como se ha hecho hasta el momento. Por otro lado debemos tener en cuenta que el hecho de que exista una situación de crisis no quiere decir que no sigamos disfrutando de periodos similares de demanda media y alta.
8.- Mantener una estructura de precios consistente
“Un marketing inadecuado puede dañar a una organización, una gestión de precios inadecuada puede dañar todo un mercado.” Collin Jasper (Beaton Consulting)
Entonces debemos preguntarnos ¿Cómo podemos mantener nuestra consistencia de precios sin dañar el mercado?
Cualquier reducción de precios debe llevar consigo un objetivo a largo plazo
Debemos analizar cuál es el valor que va de la mano con nuestro precio. Comparamos nuestro precio con el de nuestro set competitivo en base a variables tales como nuestra tarifa, nuestro producto y el valor que estamos ofreciendo a nuestro cliente con el fin de ver cuál es nuestra posición frente a la competencia no en términos únicamente de precios sino de producto y valor.
Debemos decidir también a que segmentos vamos a atacar y a través de que canales vamos a dirigir esta estrategia de reducción de precios
Debemos definir el tiempo a lo largo del cual vamos a llevar a cabo el cambio de precio (días, semanas, meses…). Además debemos tener la suficiente flexibilidad para actuar cuando veamos que nuestra estrategia empieza a dar sus frutos
Definiremos también las barreras a utilizar (MLOS, Early Booking etc.)
Tendremos en cuenta también Como van a verse afectados otros segmentos por los cambios que hemos hecho en precio para un determinado segmento y que a los demás no les afectan
Por último pero no por ello menos importante debemos tener claro cuál es el nivel de ocupación que necesitaremos para lograr nuestros objetivos con dicha reducción de precios y analizar si dicha acción es factible para la consecución de nuestro objetivo.
Debemos tener claro a la hora de jugar con nuestros precios que el hecho de bajarlos no necesariamente implica que vayan a incrementar nuestras ventas.
Según el estudio de la Universidad de Cornell “Pricing for Revenue Enhacement in Asian And Pacific Region Hotels: A study of Relative Pricing Strategies February 2008 “Aquellos hoteles que reducen precios por debajo de sus set competitivo tienen un RevPAR más bajo y no necesariamente incrementan su ocupación, mientras que aquellos que se mantienen obtienen un RevPAR por encima del de sus competidores y la reducción en ocupación no se ve incrementada en gran medida.”
9.- Llevar a cabo una completa auditoría de sistemas
Debemos asegurarnos de que toda nuestra información está correctamente plasmada en aquellos canales de distribución con los que trabajamos además de llevar a cabo una exhaustiva auditoría de canales con el fin de definir cuáles son los que realmente nos aportan rentabilidad. El hecho de contratar con muchos canales requiere una inversión en recursos que quizás podamos evitar.
Además es importante definir con bastante tiempo de antelación nuestras tarifas con el fin de poder ofertar a nuestros clientes la mayor disponibilidad posible
Debemos tener en cuenta cómo ha evolucionado la industria. No podemos comparar los canales de distribución que teníamos hace unos años con los que tenemos ahora, los clientes ahora saben más sobre nuestros productos y servicios, se han vuelto más sofisticados, nuestros segmentos han cambiado también, evolucionando en sus necesidades y comportamiento e incluso las fuentes que nos aportan cuota de mercado también han evolucionado.
10.- Establecer sistema de incentivos orientados a la generación de ingresos
11.- Pensar estratégicamente y de forma estructurada
Debemos Analizar en términos a largo plazo (por lo menos teniendo en cuenta el próximo año y medio) y desarrollar un plan basado en el conocimiento (no en sensaciones) asegurándonos de cumplirlo estrictamente
12.- Ir siempre un paso más allá en nuestro mercado.
Es decir, ser perspicaces y detectar que es lo que el cliente demanda, revisar nuestro set competitivo y redefinir nuestros segmentos, conocer y adelantarnos a eventos futuros (por ejemplo estableciendo relaciones con organismos estatales)
Debemos estar al tanto de lo que ocurre en el mercado y de la percepción de otros profesionales del sector con otros puntos de vista. Una buena manera es participar en comunidades turísticas profesionales que aporten valor.
CONTINUARÁ…

Como prometí aquí tenéis la segunda de 3 partes de la serie de artículos REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS: RECOPILACIÓN DE IDEAS.
7.- Redefinir las bases del estudio de nuestros datos.

En épocas de crisis no funcionan las bases de estudio que utilizábamos en épocas de bonanza precedida por años similares ya que en este caso se trata de una tarea más fácil puesto que nos basarnos en históricos para desarrollar nuestras previsiones.
Debemos entonces utilizar datos más recientes, de periodos del comienzo de la crisis o de otras crisis similares por ejemplo. Esto debemos combinarlo con el análisis de datos históricos como se ha hecho hasta el momento. Por otro lado debemos tener en cuenta que el hecho de que exista una situación de crisis no quiere decir que no sigamos disfrutando de periodos similares de demanda media y alta.
8.- Mantener una estructura de precios consistente

“Un marketing inadecuado puede dañar a una organización, una gestión de precios inadecuada puede dañar todo un mercado.” Collin Jasper (Beaton Consulting)
Entonces debemos preguntarnos ¿Cómo podemos mantener nuestra consistencia de precios sin dañar el mercado?
Cualquier reducción de precios debe llevar consigo un objetivo a largo plazo
Debemos analizar cuál es el valor que va de la mano con nuestro precio. Comparamos nuestro precio con el de nuestro set competitivo en base a variables tales como nuestra tarifa, nuestro producto y el valor que estamos ofreciendo a nuestro cliente con el fin de ver cuál es nuestra posición frente a la competencia no en términos únicamente de precios sino de producto y valor.
Debemos decidir también a que segmentos vamos a atacar y a través de que canales vamos a dirigir esta estrategia de reducción de precios
Debemos definir el tiempo a lo largo del cual vamos a llevar a cabo el cambio de precio (días, semanas, meses…). Además debemos tener la suficiente flexibilidad para actuar cuando veamos que nuestra estrategia empieza a dar sus frutos
Definiremos también las barreras a utilizar (MLOS, Early Booking etc.)
Tendremos en cuenta también Como van a verse afectados otros segmentos por los cambios que hemos hecho en precio para un determinado segmento y que a los demás no les afectan
Por último pero no por ello menos importante debemos tener claro cuál es el nivel de ocupación que necesitaremos para lograr nuestros objetivos con dicha reducción de precios y analizar si dicha acción es factible para la consecución de nuestro objetivo.
Debemos tener claro a la hora de jugar con nuestros precios que el hecho de bajarlos no necesariamente implica que vayan a incrementar nuestras ventas.
Según el estudio de la Universidad de Cornell “Pricing for Revenue Enhacement in Asian And Pacific Region Hotels: A study of Relative Pricing Strategies February 2008 “Aquellos hoteles que reducen precios por debajo de sus set competitivo tienen un RevPAR más bajo y no necesariamente incrementan su ocupación, mientras que aquellos que se mantienen obtienen un RevPAR por encima del de sus competidores y la reducción en ocupación no se ve incrementada en gran medida.”
9.- Llevar a cabo una completa auditoría de sistemas
Debemos asegurarnos de que toda nuestra información está correctamente plasmada en aquellos canales de distribución con los que trabajamos además de llevar a cabo una exhaustiva auditoría de canales con el fin de definir cuáles son los que realmente nos aportan rentabilidad. El hecho de contratar con muchos canales requiere una inversión en recursos que quizás podamos evitar.
Además es importante definir con bastante tiempo de antelación nuestras tarifas con el fin de poder ofertar a nuestros clientes la mayor disponibilidad posible
Debemos tener en cuenta cómo ha evolucionado la industria. No podemos comparar los canales de distribución que teníamos hace unos años con los que tenemos ahora, los clientes ahora saben más sobre nuestros productos y servicios, se han vuelto más sofisticados, nuestros segmentos han cambiado también, evolucionando en sus necesidades y comportamiento e incluso las fuentes que nos aportan cuota de mercado también han evolucionado.
10.- Establecer sistema de incentivos orientados a la generación de ingresos

11.- Pensar estratégicamente y de forma estructurada

Debemos Analizar en términos a largo plazo (por lo menos teniendo en cuenta el próximo año y medio) y desarrollar un plan basado en el conocimiento (no en sensaciones) asegurándonos de cumplirlo estrictamente
12.- Ir siempre un paso más allá en nuestro mercado.
Es decir, ser perspicaces y detectar que es lo que el cliente demanda, revisar nuestro set competitivo y redefinir nuestros segmentos, conocer y adelantarnos a eventos futuros (por ejemplo estableciendo relaciones con organismos estatales)
Debemos estar al tanto de lo que ocurre en el mercado y de la percepción de otros profesionales del sector con otros puntos de vista. Una buena manera es participar en comunidades turísticas profesionales que aporten valor.
CONTINUARÁ…”.

Fuente: Jaime López Chicheri

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