EL ENTORNO VUCA

En primer lugar, disculpadme por no publicar con la frecuencia que yo desearía. Compaginar familia, trabajo, estudios y publicar se hace, a veces, complicado. Aunque se intenta. Siempre hay que intentar sacar ese pequeño espacio de tiempo para hacer lo que a uno le apasiona. Vamos a ello. Vamos a hablar del entorno VUCA.

Llevo un breve tiempo leyendo sobre algo llamado “entorno VUCA”. Sinceramente, hasta el momento en el que me dieron a conocer su nombre, no tenía de idea de su existencia. Evidentemente, si lo supiéramos todo estaríamos colapsados. Infoxicados. Siempre he comentado con compañeros que el trabajo, en hotelería, es de todo menos monótono, que nunca sabes qué te depara el día… Después de conocer las características y elementos que conforman ese entorno VUCA me he dado cuenta de que he estado trabajando en uno durante casi toda mi vida profesional (en múltiples entornos, lo aseguro). La hotelería, y todo lo que engloba, es un entorno muy VUCA: ¡SUPERVUCA! Y como dijo alguien “…no sabemos qué nos pasa o dónde estamos hasta que alguien le pone nombre…”. Tras unas jornadas formativas por parte de Agustín Marqués de la Cruz, de Lee Hecht Harrison (un muy buen profesional, cercano y, por encima de todo, una grandísima persona de las que uno no puede olvidarse pues toca esas teclas que a uno le hacen funcionar a altísimas revoluciones, con RocketFuel) y Palladiumhotelgroup con ThePalladiumWay  con todo el equipazo de RRHH y Desarrollo,  y tras la lectura de algunos posts y visionar algunos vídeos, intentaré resumir sucintamente sus características más importantes.

Vaya por delante que, para mí ha sido todo un descubrimiento (como tantos otros) donde se nos describe un entorno lleno de nuevos y constantes retos a superar en todo momento, lleno de grandes oportunidades. Un entorno donde, como siempre, lo fundamental son LAS PERSONAS. Las “buenas personas”.

El entorno VUCA (siglas que corresponden al acrónimo inglés Volatility, Uncertain, Complexity y Ambiguity) es Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo. El elemento a tener en cuenta es el nuevo estilo de liderazgo donde LIDERAR, en este tipo de entorno, supone actuar y dirigir equipos u organizaciones en entornos complejos. Complejidad resultante del auge de la globalización de las relaciones y de la tecnología de la información. Un entorno VUCA donde no son aplicables las estrategias tradicionales en cuanto a toma de decisiones, resolución de problemas, etc. No existen soluciones de manual pues cada nueva situación supone un nuevo reto a resolver.

CARACTERÍSTICAS

VOLATILITY

“VOLÁTIL-VOLATILITY”   Siguiendo el hilo del párrafo anterior, el líder, en un entorno VUCA, ha de estar preparado para el cambio rápido e inesperado. Entornos con sistemas muy complejos, interconectados, donde el cambio es una constante. ¿Cómo sobrevivir a un cambio constante, inesperado y volátil? Desarrollando una capacidad de adaptación y agilidad constantes donde el cambio supone un reto no un problema.

UNCERTAIN

INCIERTO – UNCERTAINTY” La premisa es que es imposible conocerlo todo. La incertidumbre de este entorno VUCA proviene de infinitas interacciones, no lineales, con cientos de variables. Un entorno que se adapta a eventos locales a medida que co-evolucionan en el tiempo con los globales. Lo global afecta a lo local, a lo puntual. Lo que más incertidumbre provoca es que todos los cambios se producen sin parar y sin que puedan conocerse previamente. Así, las estrategias de las organizaciones están en constante cambio e intentan definir y prever escenarios probables con la certidumbre de que, en cualquier momento, todo puede cambiar. ¿Existe mayor incertidumbre que saber que lo que es cierto es que todo es incierto y cambiante?

COMPLEJOCOMPLEJIDAD-COMPLEXITY”   Nuestro mundo es un sistema interconectado forzado por la carga de su propia complejidad. La complejidad hace referencia a múltiples de elementos interconectados e independientes. Tradicionalmente tratamos de excluir la complejidad para ser capaces de mantener organizaciones con un control centralizado. Gestionar la complejidad significa abandonar conceptos tradicionales de estrategia y liderazgo donde los líderes tienen como objetivo crear un ambiente que permita al equipo alcanzar los resultados deseados sin controles centralizados.

AMBIGÜEDAD-AMBIGUITY”   La habilidad de estar abiertos a más de una interpretación puede generar confusión en la interpretación de la realidad. Cuando el entorno se vuelveAMBIGUO complejo, el análisis lineal de CAUSA y EFECTO pierde sentido. La ambigüedad surge debido a la ausencia de modelos previos que expliquen el fenómeno o la situación observados. Resolver la ambigüedad implica entender el contexto en el cual un evento sucede. Se requieren sistemas de análisis que vean y comprendan las interconexiones desde diferentes perspectivas y, de ese modo, ver el amplio contexto dentro del cual un evento puede ser correctamente comprendido.

ORÍGENES

El origen del entorno VUCA  lo encontramos en la estrategia militar donde, desde las guerras del Peloponeso, se registran todo tipo de decisiones, estrategias, escenarios y sus consecuencias. Acciones tomadas por generales, comandantes, soldados, etc en el campo de batalla. Existe una clara diferencia entre la estrategia del business VUCA y el military VUCA ya que, en aquél, no podemos acceder a los pensamientos de determinadas personas que llevan a determinadas decisiones de negocios, mientras que en el military VUCA sí. Aunque, extrapolando military al entorno business, podemos prever las diferentes actuaciones previstas en situaciones de crisis, aplicadas al mundo de los negocios.

VUCA se sustenta en que el entorno actual, donde el campo de batalla (haciendo uso de nomenclatura militar) es volátil. Un lugar incierto, complejo, caótico y ambiguo. Esto ha provocado que, aquellas organizaciones que no se han adaptado al entorno actual, han desaparecido.

El LIDERAZGO en el entorno VUCA

Kudo o intuición

Un término muy utilizado en la jerga militar es Kudo o “intuición”, definida como aquella capacidad que ostenta el líder para poder ver en esas zonas brumosas, inciertas, donde no puede verse con claridad, y que le permite tomar decisiones que guían al resto de los que conforman su equipo, su ejército (cuándo han de retirarse, cuando atacar, cuándo han de replegarse para contra atacar, etc.) El líder VUCA se mueve en un entorno lleno de oportunidades, de cambios, pero también lleno de temores. Para el líder intuitivo, que puede ver más allá de la niebla del campo de batalla, más allá del entorno volátil y caótico, es una gran oportunidad para ALCANZAR EL OBJETIVO COLECTIVO.

Directivos, Directores Generales, mandos, responsables, aquellos que ostentan la responsabilidad de “decidir”, antes de alcanzar esos puestos creían que los anteriores “jefes” sabían en todo momento “…qué tenían que hacer, cuándo decidir, cuándo no actuar…” … pero, llegado el momento de actuar como “responsables” se dieron cuenta de que ese rol es mucho más complejo. No existe el manual de líder.

El entorno actual nos lleva a no saber qué vendrá en todo momento y a tener que resolver tal y como los retos llegan (yo lo he llamado siempre “…al asalto…”). Como bien se dice en algún manual “…la relación causa efecto en un entorno no lineal, como el actual, carece de sentido…” Actuar de modo pausado, consciente y explorando múltiples escenarios es un requisito esencial para decidir.

La psicología habla de dos roles necesarios para liderar en un entorno VUCA: el rol de MEMORIA y el rol de ESTRATEGIA. El liderazgo estratégico supone decidir y ejecutar aquello que se decide en tiempo presente muy cambiante, fundamentado en conocimiento histórico, para un desarrollo futuro. Esas decisiones pueden ser estrictamente económicas, o que afecten a los recursos  humanos de la organización, o que afecten al trato al cliente (vg El Rol del liderazgo estratégico en las organizaciones, Saber, Ciencia y Libertad, Isidro José Fierro Ulloa)

HABILIDADES

En entornos VUCA, encontramos algunas habilidades (superpoderes) que ayudarán al líder en su pensamiento estratégico:

Extra visión: Una visión global, teniendo en cuenta todos los elementos y escenarios. Mirar al horizonte con la precisión de un francotirador. Estudiar y escanear oportunidades, retos, objetivos, recursos, y sobre todo las posibles ANOMALÍAS. El estratega VUCA detecta las anomalías y las utiliza. Podemos encontrar varios ejemplos de “extra visión” como un caso en el que un profesor de una Universidad norteamericana colocó un billete en la pared y estuvo pegado durante varias semanas y el profesor pregunto si alguien había detectado alguna anomalía y sólo 1 alumno hizo referencia al billete. Otro ejemplo lo tenemos en el vídeo del “Gorila” que puedes ver aquí .

En definitiva, el líder VUCA requiere de una capacidad alta de OBSERVACIÓN y ANÁLISIS.

Cercanía- Go&See: El líder VUCA va “…donde suceden las cosas…” ¿Quién? ¿Qué? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿Cuánto? Las personas que lideran entornos VUCA hacen las mejores y más abiertas preguntas en su ansia de “conocer para poder decidir”. Para conocer qué expectativas tienen los clientes internos y externos hay que “patearse los hoteles” y “bajar al terreno” de las unidades de negocio (MWA – Managing by Walking Around), observar directamente los procesos e ir donde las cosas suceden (Go&See). Todo ello con la intención para poder analizar procesos, datos y, sobre todo, emociones y conocer a las personas. Tengamos en cuenta que, el entorno VUCA, es un entorno donde nuestras habilidades devienen obsoletas tan rápido como nuestras organizaciones cambian. Por tanto, hemos de aprender (y a desaprender) a ajustarnos y adaptarnos a un ritmo frenético. Movernos en la incertidumbre es el nuevo estado “normal” del management, del liderazgo y la previsión ya no es el fundamento del liderazgo.

Aceptar el uso de  la tecnología y de la neurociencia: La tecnología es la que dirige el cambio actualmente a una velocidad increíble (sin precedentes) e influye sobre nuestra capacidad de comprender cómo el comportamiento surge de nuestro cerebro, la interconexión de eventos, nuestras respuestas. La neurociencia revela nuevas vías prácticas para que los líderes desarrollen las habilidades y capacidades necesarias para liderar en un mundo VUCA:

  • Creando fuerza cognitiva mejorando la resiliencia emocional.
  • Entendiendo cómo liberar la creatividad, la percepción de la realidad, el sentido común, la paciencia y una vida social en la red activa.
  • Una curiosidad insaciable.

INTELIGENCIA EMOCIONAL: Este “superpoder” es, en mi humilde opinión, clave. La globalización de las realidades, de las relaciones, la infinita variedad de culturas y personas con las que se va a conectar, obliga (no sólo al líder sino también a las organizaciones) a un trabajo constante en temas como la empatía, la escucha activa, la comunicación, las costumbres, las habilidades sociales , la autorregulación (Vg Daniel Goleman) Tengamos en cuenta que no existe precedente en el que coexistan tantas y variopintas generaciones en un mismo momento temporal: BabyBoomers, Generación X, Millenials, etc. Para que la poder comunicarnos y entendernos hemos de esforzarnos en “hablar el mismo idioma”.

Todos estos elementos serán los sellos distintivos de un liderazgo efectivo, atractivo y resolutivo.

IDEA2

Finalmente, el entorno VUCA, realmente es SUPERVUCA:

  • Es “V” = VIBRANT (vibrante) Todo es optimismo, lleno de retos. Hagamos una referencia a la generación millenial la cual no tiene miedo, no es insegura, pues lo tienen todo: están conectados, comparten ideas, etc.
  • Es “U” = UNREAL (irreal) El mundo anterior está dominado por el método matemático, el de poder, el de la fuerza. Es por ello por lo que había era un mundo desarrollado y otro no desarrollado. Ahora el mundo está gobernado por la información, la educación, donde todos tenemos acceso al conocimiento. Lo que realmente importa hoy en día es LA IDEA.
  • Es “C” = CRAZY (desordenado) El progreso está al otro lado del miedo. Ahora las personas se preguntan ¿Cómo el entorno va a mejorar mi vida?
  • Es “A” = AWESOME (apasionante) Lleno de nuevos retos donde el éxito está más allá del miedo, fuera de la zona de confort.

En definitiva:

#1 El líder VUCA es CREATIVO y COMPARTE IDEAS.

#2 El líder VUCA hace que su equipo VIBRE inyectando energía al equipo, dándole confianza.

#3 El líder VUCA está constantemente PROBANDO (BetaModeON): La organización ha de recibir constantemente miles de pequeñas ideas FIX+FAIL+LEARN = LANZAS PRODUCTO, SERVICIO, EL CLIENTE RESPONDE. La organización, el equipo, se ajusta (mejorando, modificando, eliminando, etc) y se adapta al nuevo escenario. No hay que perder tiempo innecesario en análisis eternos, informes inútiles y reuniones que no llevan a nada. HAY QUE ACTUAR, DECIDIR, ADAPTARSE, ERRAR, PROBAR, FALLAR, ACERTAR.

#4 El líder VUCA toma los pensamientos y circunstancias negativas y las ELIMINA Lo negativo afecta a la dinámica del equipo ralentizándolo, confundiéndolo e, incluso, paralizándolo. La neurociencia diferencia entre el pensamiento racional y el emocional. El pensamiento racional supone un cúmulo de pensamientos matemáticos, reuniones, análisis, conclusiones, reuniones, informes, que no nos llevan a ningún sitio. El pensamiento emocional necesita ACCIÓN, busca que se siga al líder por medio de la persuasión, de la cercanía, de la empatía para que, quienes conforman el equipo, se unan a nuestro movimiento, a nuestra idea.

#5 El líder VUCA hace QUE LAS COSAS SUCEDAN Un ambiente donde reina el “entusiasmo”

Algunas frases aplicables al entorno VUCA

El éxito “El éxito es la habilidad de ir de fallo en fallo sin perder el entusiasmo” Winston Churchill.

ZONA DE CONFORT Las buenas ideas están fuera de la zona de confort. “Conoce bien las reglas para romperlas de modo efectivo” Dalai Lama

FORECASTING “…Prediction is hard, especially about the FUTURE…” Ben Bernanke, former US Federal Treasury Governo

BETAMODEON “…I haven’t failed, I’ve just found 10,000 ways that won’t work…” Sarah Lewis, Harvard Business School

Y, tú, ¿estás preparado para liderar en entornos VUCA?

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