Noticias, Revenue Management|7 julio, 2010 19:08

Camino a seguir en un plan de Revenue Management

redaccion hostelmedia.com .-De la página HSMAI nos ha llegado un artículo interesantísimo referente a “la correcta ruta del Revenue Management “ (The Revenue Management Roadmap), del que destacamos algunos elementos. El artículo se fundamenta en la intervención que realizó  Kathleen Cullen, de Inspire Resources, en la presentación del informe “A comprehensive revenue optimization roadmap for hotel owners, operators and practitioners” en la conferencia HSMAI del mes pasado.

El punto de partida es que toda la organización entienda qué es el RM y comparta su finalidad, su estrategia y se establezca, previamente, un plan. El RM no ha de centrarse en la obtención del rendimiento exclusivamente en las habitaciones de los establecimientos ya que, actualmente, todos los elementos del hotel son susceptibles de crear un “revenue”. Es por ello que se enfatiza en la visión “global” de la cultura y políticas de RM de las organizaciones ya que, al estar todos los departamentos interconectados, sus decisiones afectan a unos  y a otros.

Los RManagers han de informar continuamente a los Directores Generales como un integrante más de los Comités Ejecutivos de las organizaciones (independientemente de su tamaño). Son los máximos responsables del RM Global de la organización y, por tanto, han de ser tenidos en cuenta en la toma de determinado tipo de decisiones que afecten. Como mínimo, que sean escuchados. Luego la decisión será tomada por el órgano decisor. Sin duda, el éxito de la política y planificación en RM depende muchísimo del trabajo en equipo y del constante feedback entre accionistas y personas responsables del RM de la organización o cualesquier otro departamento.

Otro punto fundamental, es “comprender el mercado”. Cuando se habla del mercado, no nos limitemos al cercano o local, sino también al global. Todo nos afecta o puede afectarnos. El RM debe ofrecernos una visión panorámica, fotográfica y dinámica del “cómo” estamos ahora para intentar prever cómo estaremos en el futuro (forecast). Así:

a)      Influencia externa e interna: ¿Qué sucede en mercado, qué elementos fluctúan, qué elementos influyen, cuáles no, qué previsión hay?.

b)      Tendencias de mercado: Esencial observar y estudiar el comportamiento del cliente (objetivo, potencial, fidelizado, etc), qué busca, a qué tiende, cuáles son las tendencias del mercado en cuanto a precios, etc.

c)      Indicadores de demanda: Determinar o predecir cuáles acontecimientos van a tener un impacto directo en la demanda. Nos permitirá prever y adelantarnos a la competencia y evitar (o, en su caso, afrontar) situaciones adversas o positivas.

d)     La competencia, el set competitivo: El “abc” del RM nos habla del estudio del set competitivo, por tanto, no hay que olvidarse de él. Estudiar qué hace la competencia, qué valor añadido ofrece, qué cuota de mercado aglutina, dónde estamos, qué ofrecemos, a qué aspiramos, qué objetivos tenemos, etc.

Pasemos a uno de los elementos que, sin duda, definiremos de “cruciales”: El “forecasting”. Permite al RManager poner en práctica sus estrategias y medir su implementación a posteriori al ser la herramienta de gestión por antonomasia. En el “forecasting” o previsión encontramos distintos tipos:

a)      La Demanda: Conocer y comprender la “unsconstrained demand” (demanda total para un determinado día) es esencial ya que de ello dependerá el número de reservas que podrán ser aceptadas (en base al número de habitaciones demandas). No hay que olvidarse de su cálculo teniendo en cuenta el número de habitaciones ya vendidas, las que pueden ser vendidas, descontando los non shows y las reservas canceladas (fuente Manual CESAE RM, este último párrafo)

b)      Previsión estrategica: Subsumir la previsión de la demanda en la previsión de las decisiones del RManager y prever cómo afectará sus decisiones en la “unconstrained demand” (tarifas, grupos, etc).

c)      Previsión Operacional: La utilizada para establecer el “pricing” diario, es decir, el trabajo diario, propuestas operativas, comerciales, incentivos, etc.

Asimismo, no hay que olvidarse de hacer uso de los precios como herramienta estratégica (strategizing pricing).  Dada la trascendencia y alcance de la actividad del RManager, en la planificación de sus acciones ha de cuidarse hasta el mínimo detalle, informando y haciendo partícipe a todos los interesados y relacionados. Por descontado, ese plan ha de mostrar una detalladísima estrategia de precios, con especial consideración en los canales de distribución de cada segmento y de cada producto. Se ha de tener muy en cuenta: la situación del mercado, la demanda en un determinado tramo de tiempo, las estrategias de benchmarketing, la demanda dependiendo del día de la semana (day of the week demand, incluso agregaría, a título personal, llevar a cabo pic up), segmentación de clientes, tramos o períodos de eventos-necesidades-acontecimientos especiales, estrategias en los canales de distribución, los costes por habitación,  y llevar a cabo un training exhaustivo al departamento de ventas y comercial para vender al mejor precio, al cliente oportuno en el momento justo.

Además, en referencia a este punto, Cullen también hace hincapié en la estrategia de los “descuentos”, recordando que si las estrategias de revenue se fundamentan en las tarifas, el 95% de ese revenue repercute en la cuenta de resultados, mientras que si el revenue se fundamenta en la ocupación (pura y dura), es índice el 95% se reduce al 50%.

Sintetizando, el RManager ha de hacer uso de la cautela, de los datos, de las previsiones, del forecasting y de todas las herramientas a su alcance para realizar su labor, además de:

a)       Si el flujo de reservas el lento, no hay que achacarlo a las tarifas. Una reducción de precios no es la solución.

b)       El equipo comercial (incluyendo, reservas) es esencial. Ha de conocer las necesidades de los clientes perfectamente para poder ofrecer lo que necesitan y no perder la venta.

c)       Es fundamental que exista una conexión perfecta entre lo que el cliente quiere y mi producto, nunca pretender imponer mi producto al cliente.

d)       Las estrategias de descuentos u ofertas sólo atraerán a un determinado segmento de clientes. Si es así, plantear estrategias para conocer cuándo y cómo atraerlos, si conviene, o no.

e)      Observar concienzudamente el set competitivo dentro de nuestro campo de afectación. Hacer lo que otros hacen sin saber porqué no es una buena estrategia. Si otros bajan sus tarifas, estudiemos el porqué y, cuando sepamos el motivo, decidamos si seguimos al set o no.

Si queréis leer el artículo completo en inglés, visitad Hotel News Now .

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